作者|白露

聲明|題圖來源于網(wǎng)絡(luò)。驚蟄研究所原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)留言申請(qǐng)開白。

近兩年，當(dāng)消費(fèi)者走進(jìn)連鎖商超，明顯能夠感覺到一個(gè)變化：自營(yíng)商品的存在感正在越來越強(qiáng)。

過去，渠道的自營(yíng)商品通常只會(huì)放在貨架的中下層，或者其他不起眼的邊角位置。但現(xiàn)在，不少零售品牌的自營(yíng)商品都擁有了獨(dú)立的堆頭或者貨架，自有品牌的烘焙、熟食，更是直接占據(jù)了商超的入口。而在米面糧油、日化紙品等常見品類的貨架上，傳統(tǒng)大牌的旁邊也必然會(huì)出現(xiàn)自營(yíng)商品與其鎖死綁定。

當(dāng)一種經(jīng)營(yíng)策略被不斷復(fù)制，自有品牌的“搶班奪權(quán)”掀起的“自有品牌化”浪潮，正在重塑整個(gè)零售行業(yè)的底層邏輯。這不是簡(jiǎn)單的“貼牌生意”，而是一場(chǎng)關(guān)于利潤(rùn)、供應(yīng)鏈與用戶關(guān)系的深層博弈。

自有品牌“悄悄”崛起

在零售行業(yè)發(fā)展史上，自有品牌并不是今天才出現(xiàn)的新事物?，F(xiàn)代零售業(yè)的開拓者A&P（The Great Atlantic and Pacific Tea Company，大西洋和太平洋茶葉公司），就曾在1882年推出早餐咖啡品牌Eight O'Clock（八點(diǎn)鐘咖啡），當(dāng)時(shí)A&P公司還直接從中國(guó)采購(gòu)茶葉進(jìn)行貼牌銷售。

而在上世紀(jì)90年代，隨著沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，自有品牌模式也進(jìn)入了萌芽期。只不過，彼時(shí)中國(guó)的大眾消費(fèi)品市場(chǎng)正處于持續(xù)上升期，消費(fèi)者被各種品牌投放的廣告成功吸引，零售商超們的首要任務(wù)也是扮演好“二房東”的角色，因此零售商們的自有品牌商品長(zhǎng)期缺乏存在感，很少成為消費(fèi)者的選擇，這與國(guó)際市場(chǎng)上的自有品牌發(fā)展水平存在很大差距。

2010年時(shí)，經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)在《零售業(yè)邁入“多元零售”新階段》一文中就曾提到，自有品牌在世界零售企業(yè)中占有很高的比例，如歐洲的零售企業(yè)自有品牌平均占到銷售額的30％，更高的可以達(dá)到60％至70％，但在我國(guó)零售企業(yè)自有品牌的比例還非常低，平均僅有1％至2％左右。其中，經(jīng)營(yíng)自有品牌產(chǎn)品的多數(shù)是外資超市。

而在消費(fèi)者的視角里，零售商們的自有品牌真正開始變得有存在感，是最近十年的事情。

2017年，憑借“新零售”概念迅速崛起的盒馬鮮生正值創(chuàng)業(yè)初期的黃金期，僅用一年時(shí)間就在全國(guó)范圍內(nèi)新開18家門店。在實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的同時(shí)，盒馬鮮生也在這一年全面落地主打短保生鮮、烘焙、預(yù)制菜的“盒馬工坊”“日日鮮”等自有品牌。甚至在這年7月，還邀請(qǐng)到“馬老師”首次公開造訪盒馬鮮生上海金橋店，為其站臺(tái)。

巨大的話題流量和新零售帶來的全新購(gòu)物體驗(yàn)，不但催生了“盒區(qū)房”的概念，生活在一二線城市的新晉中產(chǎn)群體，也開始在“消費(fèi)升級(jí)”的市場(chǎng)趨勢(shì)下，出現(xiàn)了非價(jià)格導(dǎo)向的主動(dòng)購(gòu)買行為。一時(shí)間，消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)于品質(zhì)的追求開始推動(dòng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)向新的發(fā)展階段。

同樣嗅到自有品牌商機(jī)的還有永輝。2017年3月，永輝超市參與收購(gòu)美國(guó)達(dá)曼公司股權(quán)，而這家公司自2004年前后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，就專注于為零售商提供自有品牌開發(fā)、零售戰(zhàn)略、體驗(yàn)式營(yíng)銷等專業(yè)服務(wù)。一年后，永輝超市正式推出了自有品牌“永輝優(yōu)選”，旗下包含永輝農(nóng)場(chǎng)、田趣、優(yōu)頌、饞大師等多個(gè)子品牌，SKU總數(shù)超過1000個(gè)。

*圖源：永輝超市服務(wù)號(hào)

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)CCFA發(fā)布的《2017中國(guó)連鎖零售自有品牌發(fā)展報(bào)告》顯示，當(dāng)年全國(guó)商超自有品牌平均銷售占比提升至2.8%，結(jié)束多年停滯。而在第二年發(fā)布的中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)官方年報(bào)《2018年商超TOP100》中，國(guó)內(nèi)連鎖商超自有品牌滲透率首次突破3%，以3.2%的數(shù)字為國(guó)內(nèi)連鎖商超的自有品牌發(fā)展史劃下了重要分界。

除了行業(yè)數(shù)據(jù)，另一個(gè)更直觀的市場(chǎng)現(xiàn)象是山姆會(huì)員店在2018年前后開始在中國(guó)市場(chǎng)加速擴(kuò)張，并且成功推動(dòng)了瑞士卷、烤雞、牛肉卷等一系列Member's Mark網(wǎng)紅商品的線上口碑發(fā)酵。

隨著越來越多的中產(chǎn)家庭和年輕群體被“山姆必買清單”上的自有商品種草，中國(guó)的消費(fèi)者開始逐漸接受零售商超自有品牌，并且認(rèn)同其大牌同廠、高性價(jià)比的市場(chǎng)價(jià)值。

公開數(shù)據(jù)顯示，截至目前，盒馬自有品牌銷售占比已達(dá)35%，胖東來自有品牌銷售占比達(dá)30%，山姆會(huì)員店的自有品牌Member's Mark銷售占比則穩(wěn)定在30%以上。

*圖源：山姆會(huì)員店服務(wù)號(hào)

此外，胖東來創(chuàng)始人于東來自2024年至今還多次公開表示，?未來三年內(nèi)自有品牌銷售占比目標(biāo)為突破50%。??從實(shí)際增長(zhǎng)到長(zhǎng)期目標(biāo)都在表明，自有品牌已經(jīng)成為中國(guó)零售行業(yè)商家必爭(zhēng)的重要戰(zhàn)場(chǎng)。

從“自有平替”到“賺錢利器”

面對(duì)零售商們紛紛下場(chǎng)布局自有品牌的現(xiàn)象，消費(fèi)者或許會(huì)有一個(gè)疑問：明明在2017年就已經(jīng)開始布局自有品牌，為什么到現(xiàn)在才感覺到連鎖商超在大力發(fā)展自有品牌？這個(gè)問題的答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)橐郧傲闶凵虃冊(cè)絹碓阶蛔×恕?/p>

在零售行業(yè)中，連鎖商超為代表的零售商，其本質(zhì)更接近于線下客流與貨架的經(jīng)營(yíng)者。簡(jiǎn)單來說，連鎖商超們的價(jià)值在于渠道的稀缺性，而零售商們的主要任務(wù)是通過引入品牌、調(diào)整貨架陳列資源和策劃、執(zhí)行營(yíng)銷活動(dòng)來完成銷售目標(biāo)、獲得收入。

因此，零售商過去的核心收入來源是向品牌收取的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、端架費(fèi)。并且只要新開一家門店，零售商就可以多收一筆費(fèi)用，所以零售商們都在忙著門店擴(kuò)張借此帶來直接的營(yíng)收增長(zhǎng)。

但是隨著傳統(tǒng)貨架電商、內(nèi)容電商以及DTC（Direct To Consumer，品牌直銷）模式的興起，連鎖商超的渠道稀缺性被逐漸削弱。當(dāng)快消品牌們不再依賴線下商超，零售商們就要面臨“無貨可賣”的局面。

與此同時(shí)，線下實(shí)體零售業(yè)態(tài)在2020年以后也面臨客流下降的挑戰(zhàn)，連鎖商超們的日子愈發(fā)艱難。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2023中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)報(bào)告》顯示，2023年連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售規(guī)模為3.3萬億元，同比增長(zhǎng)4.6%，而門店數(shù)量?jī)H增長(zhǎng)2.4%。聚焦到超市業(yè)態(tài)，《2023中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)》顯示的銷售規(guī)模同比下降約0.3%，門店數(shù)量下降約9.8%。

當(dāng)開店不再能夠帶來直接增長(zhǎng)，零售商們才真正開始琢磨經(jīng)營(yíng)這件事，這時(shí)自有品牌就成為一種能夠“自我造血”的重要策略。尼爾森IQ發(fā)布的行業(yè)調(diào)研報(bào)告顯示，2023年中國(guó)自有品牌的銷售占比已經(jīng)接近10%，雖然距離國(guó)際市場(chǎng)30%左右的平均水平仍有差距，但自有品牌的增長(zhǎng)趨勢(shì)越來越清晰。

作為自有品牌模式“模范生”，山姆會(huì)員店的成功已經(jīng)被解讀了無數(shù)次。核心總結(jié)成一句話就是通過精簡(jiǎn)SKU和規(guī)?；少?gòu)，把資源集中在高復(fù)購(gòu)商品上，用“質(zhì)價(jià)比爆款商品”在消費(fèi)者心里建立深度認(rèn)知。這樣帶來的一個(gè)結(jié)果是，消費(fèi)者在山姆會(huì)員店購(gòu)買商品時(shí)，并沒有過多地在意品牌，而是更關(guān)注商品本身的品質(zhì)，并且對(duì)固定幾款商品高頻復(fù)購(gòu)。

胖東來作為國(guó)內(nèi)連鎖商超領(lǐng)域的“好學(xué)生”，其自有品牌策略則是以服務(wù)和品質(zhì)為核心，通過長(zhǎng)期的口碑積累建立信任關(guān)系。一個(gè)令人印象深刻的細(xì)節(jié)是，胖東來自有品牌“DL系列”商品早期走紅成為爆款，靠的就是嚴(yán)格品控。

例如所有商品全鏈路溯源，每批次還會(huì)進(jìn)行抽檢，自制的烘焙、果切等商品，如果沒有當(dāng)日售罄，會(huì)安排專人統(tǒng)一登記、集中銷毀，絕對(duì)不會(huì)留到第二天再次銷售。另外，胖東來的DL大月餅、DL黑豆釀造醬油等明星產(chǎn)品，也因?yàn)榕淞媳砀蓛粼谏缃幻襟w上被消費(fèi)者反復(fù)安利。

*圖源：胖東來線上商城小程序

借助服務(wù)和品質(zhì)長(zhǎng)期收獲的好口碑與持續(xù)復(fù)購(gòu)，胖東來自有品牌的銷售額不斷提升。2024年，胖東來董事長(zhǎng)于東來在一次公開分享中曾提到，胖東來自有品牌SKU達(dá)100多個(gè)，銷售額已經(jīng)達(dá)到11億元，自有品牌銷售額（含中央廚房產(chǎn)品）占比達(dá)到30%，四個(gè)單品銷售額過億。其中，被消費(fèi)者買到限購(gòu)的DL精釀，以單罐不足3元的售價(jià)，媲美市場(chǎng)10元-15元的品質(zhì)，備受消費(fèi)者認(rèn)可，于東來還曾公開表示，DL精釀啤酒的整體規(guī)模要控制在“?10億左右?”?。

另一個(gè)更為特別的例子是被稱為“窮鬼天堂”的奧樂齊。相較于其他零售商30%左右的自有品牌占比，奧樂齊的自有品牌占比達(dá)到了90%左右，且SKU更精。而在低價(jià)這件事情上，除了用自有品牌覆蓋絕大部分品類，減少溢價(jià)環(huán)節(jié)，奧樂齊最為用戶津津樂道的，是會(huì)為了壓低價(jià)格在一切看得見、看不見的地方縮減成本。

比如用整箱陳列的方式免去拆箱分揀流程——商品從貨車直達(dá)貨架，負(fù)責(zé)上架的員工只需要給紙箱開個(gè)蓋就可以完成補(bǔ)貨。效率的提升，不只是節(jié)省了員工的時(shí)間，也為整體經(jīng)營(yíng)節(jié)省了成本。而這種圍繞自有品牌，從商品屬性到運(yùn)營(yíng)思維建立的經(jīng)營(yíng)體系，也是奧樂齊成為價(jià)格殺手的核心能力。

自有品牌重構(gòu)零售競(jìng)爭(zhēng)邏輯

對(duì)比山姆、胖東來以及奧樂齊的運(yùn)營(yíng)策略差異可以明顯看到，零售商對(duì)自有品牌的定位，已經(jīng)從補(bǔ)充貨架SKU的“低價(jià)替代品”轉(zhuǎn)向差異化競(jìng)爭(zhēng)手段與利潤(rùn)引擎，而這種態(tài)度轉(zhuǎn)變背后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的邏輯也在發(fā)生變化。

在由生產(chǎn)商、品牌商和提供渠道的零售商構(gòu)成的傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)鏈，品牌和渠道因?yàn)榫嚯x市場(chǎng)更近，因而在利潤(rùn)分配時(shí)掌握了更多主動(dòng)權(quán)。但隨著自有品牌貢獻(xiàn)的銷售額占比不斷提升，自有品牌也成為了零售商實(shí)現(xiàn)“去品牌化”的重要手段。

不需要依賴品牌商供貨的最大好處是利潤(rùn)獨(dú)占。在零售行業(yè)，運(yùn)營(yíng)良好的自有品牌產(chǎn)品的毛利率，往往能夠比同品類核心品牌商提供的商品高出10-15個(gè)百分點(diǎn)。這一特性，使得零售商既能夠在價(jià)格相同的情況下獲得更高的利潤(rùn)，也可以在利潤(rùn)相同的情況下，采取更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略，這就為處于存量競(jìng)爭(zhēng)中的零售商提供了在價(jià)格和盈利之間應(yīng)對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈活策略。

所以，實(shí)體零售商大力布局自有品牌的目的不僅僅是通過補(bǔ)充SKU，實(shí)現(xiàn)調(diào)整利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，也是在為競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的零售市場(chǎng)未雨綢繆。而這種戰(zhàn)略布局，也在被線上零售平臺(tái)集體復(fù)制。

作為目前自有品牌體系最清晰、最系統(tǒng)化的平臺(tái)之一，叮咚買菜曾在其財(cái)報(bào)中透露，自有品牌與源頭直采為其核心商品策略。并且叮咚買菜參考實(shí)體零售商，圍繞不同品類推出多個(gè)自有品牌，例如聚焦快手菜與預(yù)制菜的“蔡長(zhǎng)青”，主打烘焙產(chǎn)品的“保蘿工坊”，以及提供高品質(zhì)黑豬肉?及其深加工產(chǎn)品“黑鉆世家”。公開資料顯示，叮咚買菜已成功推出超過30個(gè)自有品牌，涵蓋4000個(gè)SKU。而在2024年，自有商品貢獻(xiàn)的GMV已占到叮咚買菜平臺(tái)總GMV的約20%。

值得注意的是，叮咚買菜在2025年還推動(dòng)了自有品牌“獨(dú)立化”，將多個(gè)子品牌從平臺(tái)業(yè)務(wù)線剝離，向其他渠道供貨。這意味著，叮咚買菜的自有品牌掌握了絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)，而叮咚買菜除了扮演銷售渠道的“角色”，也多了一個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)商的身份。

而在今年5月初，叮咚買菜宣布升級(jí)自有品牌戰(zhàn)略，將2023年推出的跨品類自有品牌“叮咚V5”定為該公司核心品牌。根據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)的報(bào)道，叮咚買菜此次升級(jí)將其從分散化自有品牌線提升為公司級(jí)核心品牌，未來將擴(kuò)充品類覆蓋范圍。這也標(biāo)志著，叮咚買菜正式從過去多品類、分散化的自有品牌試水，進(jìn)入到自有品牌戰(zhàn)略深水區(qū)。

另外兩大即時(shí)零售平臺(tái)——小象超市和樸樸超市，雖然在自有品牌方面的信息披露不及叮咚買菜頻繁，但從實(shí)際提供的商品和平臺(tái)SKU布局可以看到，小象超市重點(diǎn)發(fā)力高頻剛需品類，如蔬菜水果、肉禽蛋以及熟食烘焙等，同時(shí)通過區(qū)域化采購(gòu)提升運(yùn)營(yíng)效率，挖掘地域特色農(nóng)產(chǎn)品，借助品控標(biāo)準(zhǔn)化推向全國(guó)或區(qū)域市場(chǎng)。

今年3月，美團(tuán)公布的2025年業(yè)績(jī)公告提到，過去幾年，小象超市自有品牌覆蓋品類持續(xù)拓寬，自有品牌對(duì)GTV的貢獻(xiàn)占比持續(xù)提升。驚蟄研究所往期文章《“北菜南運(yùn)”沙漠菜，豐盛了誰的餐桌？》，也曾分享過小象超市通過源頭直采，向廣東市場(chǎng)供應(yīng)內(nèi)蒙沙蔥以及“北菜南運(yùn)”“南魚北運(yùn)”的案例。

樸樸超市則是依托區(qū)域性的供應(yīng)鏈能力，著力經(jīng)營(yíng)生鮮加工和半成品食品，如凈菜、切配肉類。比如在福建，樸樸超市會(huì)強(qiáng)化海鮮加工品類，在廣東則會(huì)重點(diǎn)發(fā)力熟食與鹵味，用本地化產(chǎn)品供應(yīng)牢牢綁定本地市場(chǎng)。

*圖源：樸樸超市官網(wǎng)

回到零售的本質(zhì)，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)品牌祛魅并且開始更關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)時(shí)，零售這門生意早已不是簡(jiǎn)單的商品交換，習(xí)慣了經(jīng)營(yíng)平臺(tái)生意的零售商們，也無法再依靠“二房東”的生態(tài)位實(shí)現(xiàn)躺賺。

與此同時(shí)，行業(yè)增長(zhǎng)放緩以及傳統(tǒng)模式的失效，又加劇了渠道商發(fā)展自有品牌的迫切感。一個(gè)肉眼可見的趨勢(shì)是，零售商不再只是“售貨員”，而是成為產(chǎn)品設(shè)計(jì)與價(jià)值創(chuàng)造的參與者。不論是品牌商還是渠道商，都在構(gòu)建直達(dá)消費(fèi)者的能力，讓自己與市場(chǎng)、需求和錢的距離更近。而在這個(gè)過程中，自有品牌成為渠道系統(tǒng)性構(gòu)建業(yè)務(wù)護(hù)城河的重要舉措。

這意味著，未來決定勝負(fù)的不只是門店數(shù)量或流量規(guī)模，而是企業(yè)在商品研發(fā)、供應(yīng)鏈整合以及建立用戶信任方面的綜合能力。而隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的不斷演化，零售產(chǎn)業(yè)上下游的邊界也變得越來越模糊。

由此可以預(yù)見，自有品牌“暗戰(zhàn)”帶來的不是發(fā)生在不同平臺(tái)內(nèi)部的短期經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整，而是一場(chǎng)在整個(gè)行業(yè)快速蔓延的產(chǎn)業(yè)級(jí)重構(gòu)。同時(shí)，自有品牌也是窺探和見證這場(chǎng)重構(gòu)最醒目的窗口。