斑馬消費(fèi) 范建

火鍋主業(yè)增長(zhǎng)觸頂，影響資本市場(chǎng)信心。海底撈將破局籌碼，押在了多品牌孵化之上。

2024年出臺(tái)紅石榴計(jì)劃，近期多個(gè)副牌密集落地，不是海底撈對(duì)業(yè)務(wù)賽道的簡(jiǎn)單擴(kuò)容，更是這家餐飲龍頭應(yīng)對(duì)行業(yè)周期，以及對(duì)未來(lái)的布局。

創(chuàng)始人重回一線掌舵，核心元老再度壓陣，從單一火鍋巨頭向全域餐飲平臺(tái)轉(zhuǎn)身，海底撈不會(huì)允許自己重蹈當(dāng)年盲目擴(kuò)張的覆轍。

多品牌廣撒網(wǎng)

海底撈早已不是傳統(tǒng)認(rèn)知里單一的火鍋企業(yè)。

以全資子公司四川嗨系餐飲管理有限公司為投資平臺(tái)，海底撈正在批量孵化新的餐飲品牌。

工商資料顯示，四川嗨系已對(duì)外投資了40多家公司，批量注冊(cè)了數(shù)百個(gè)覆蓋正餐、快餐、小吃、烘焙、日料等賽道的商標(biāo)。

2024年8月，紅石榴計(jì)劃正式啟動(dòng)，海底撈跳出火鍋主業(yè)，進(jìn)軍多個(gè)餐飲細(xì)分賽道。截至2025年底，集團(tuán)已孵化20個(gè)餐飲副牌，覆蓋海鮮大排檔、日料壽司、特色小火鍋、中式快餐、烘焙小吃等多個(gè)領(lǐng)域。

進(jìn)入2026年，海底撈（06862.HK）新品牌落地節(jié)奏明顯提速。近期，榴金川菜館、煎餅巴士接連面世。前者錨定大眾中式正餐，后者卡位高頻平價(jià)早餐小吃。

通過(guò)分析不難發(fā)現(xiàn)，海底撈旗下副牌客單價(jià)跨度極寬，從十幾元的煎餅、快餐拌飯，到近兩百元的高端壽喜燒、精致日料，實(shí)現(xiàn)全層級(jí)覆蓋。業(yè)態(tài)貫通早餐、正餐、下午茶、夜宵全時(shí)段需求。

海底撈大排檔作為紅石榴計(jì)劃重點(diǎn)主推業(yè)態(tài)，2025年底在廣州開(kāi)出首店后，迅速布局上海、武漢、青島等城市核心商圈。門(mén)店采用市集自選模式，食材分區(qū)陳列，設(shè)置鮮切檔口與海鮮池，顧客推車(chē)選菜、按碟計(jì)價(jià)，走高性價(jià)比市井路線。計(jì)劃未來(lái)3年，開(kāi)店500家。

榴金川菜館是海底撈切入中式正餐的關(guān)鍵落子。首店于今年4月底落地長(zhǎng)沙，同期多家門(mén)店集中開(kāi)業(yè)。品牌延續(xù)川味底色，采用明檔看菜、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)炒模式，把火鍋可視化消費(fèi)體驗(yàn)平移至川菜賽道。

煎餅巴士則是海底撈下沉平民小吃、搶占早餐與輕食場(chǎng)景的嘗試。4月，在西安落地首店，主打平價(jià)煎餅搭配咖啡、小吃組合，貼合都市上班族晨間及休閑簡(jiǎn)餐需求。

2025年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海底撈其他餐廳經(jīng)營(yíng)收入15.21億元，同比增長(zhǎng)超200%。盡管整體營(yíng)收占比不大，但增速遠(yuǎn)超火鍋主業(yè)。

主業(yè)增長(zhǎng)見(jiàn)頂

海底撈密集加碼副牌，根源在于火鍋主業(yè)增長(zhǎng)已觸及天花板。

2025年，海底撈整體營(yíng)收增速顯著放緩，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)同比雙雙下滑，核心火鍋餐廳營(yíng)收規(guī)模出現(xiàn)明顯回落。

期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入432.3億元，同比微增1.10%；歸母凈利潤(rùn)40.50億元，同比大降13.98%。其中，餐廳經(jīng)營(yíng)收入390.64億元，比上年同期減少18.17億元。

截至2025年末，自營(yíng)海底撈餐廳1304家，比年初減少51家；平均翻臺(tái)率降至3.9次/天，低于4.0次/天的“及格線”。全年，海底撈餐廳的系統(tǒng)銷(xiāo)售額下降3.7%。

國(guó)內(nèi)火鍋行業(yè)內(nèi)卷已成常態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)蔓延，市場(chǎng)客流不斷被分流，單店盈利空間被持續(xù)壓縮。單靠門(mén)店擴(kuò)張拉動(dòng)規(guī)模增長(zhǎng)的老路，已經(jīng)難以走通。

多年來(lái)，海底撈戰(zhàn)略方向隨行業(yè)環(huán)境不斷調(diào)整。從啄木鳥(niǎo)計(jì)劃收縮止血，到硬骨頭計(jì)劃修復(fù)經(jīng)營(yíng)，再到2024年紅石榴計(jì)劃登場(chǎng)。

海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，不再固守火鍋單一業(yè)務(wù)，而是想借助數(shù)十年積淀的供應(yīng)鏈、門(mén)店管理、選址能力與人才體系，以多品牌孵化挖掘新增量，用多賽道布局，對(duì)沖單一業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

新品牌批量落地的底氣，來(lái)自海底撈成熟的中臺(tái)支撐。蜀海供應(yīng)鏈覆蓋集中采購(gòu)、中央廚房生產(chǎn)與全國(guó)冷鏈配送，憑借規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，可為旗下副牌穩(wěn)住食材成本與品控底線。

內(nèi)部推行多店管理機(jī)制，批量培養(yǎng)可同時(shí)管轄主副牌門(mén)店的管理人員，依托師徒分潤(rùn)機(jī)制激活團(tuán)隊(duì)積極性，既化解內(nèi)部人才晉升瓶頸，也為新品牌擴(kuò)張儲(chǔ)備管理人力。

元老重新掌舵

如今大舉布局多品牌，海底撈需要吸取過(guò)往盲目擴(kuò)張留下的深刻教訓(xùn)。

前幾年，海底撈一度陷入規(guī)模狂奔，門(mén)店數(shù)量短時(shí)間內(nèi)急速膨脹。逆勢(shì)大舉開(kāi)店疊加選址偏差、管理脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)隱患快速累積。

2021年，海底撈創(chuàng)下上市以來(lái)首次年度大額虧損，資產(chǎn)減值、門(mén)店關(guān)停形成的損失，吞噬了此前多年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。為此，公司不得不即時(shí)關(guān)店止損，收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，才逐步穩(wěn)住經(jīng)營(yíng)基本面。

有了前車(chē)之鑒，這一輪多品牌布局，海底撈明顯更加審慎。并不一味追求開(kāi)店速度，而是先小模型試點(diǎn)驗(yàn)證，跑通單店盈利邏輯后，再行規(guī)?；瘡?fù)制。

為保障紅石榴計(jì)劃平穩(wěn)推進(jìn)，海底撈進(jìn)行了一輪關(guān)鍵人事調(diào)整。

2026年1月，創(chuàng)始人張勇重新出任CEO，重回管理一線，親自把控戰(zhàn)略走向。4月，楊利娟辭任特海國(guó)際CEO，回歸集團(tuán)專(zhuān)職統(tǒng)籌紅石榴計(jì)劃落地執(zhí)行。

楊利娟是海底撈元老，被譽(yù)為“最牛服務(wù)員”。她完整經(jīng)歷了海底撈成長(zhǎng)、擴(kuò)張、巨虧、收縮、復(fù)蘇全周期，深諳內(nèi)部管理邏輯與門(mén)店運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，危機(jī)處理與戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)充足。

創(chuàng)始人掌舵定方向，元老落地抓執(zhí)行，這樣的頂層人事搭配，足以體現(xiàn)海底撈對(duì)多品牌轉(zhuǎn)型的重視程度。

資本市場(chǎng)的承壓，也在倒逼管理層加速破局。

2021年2月，海底撈股價(jià)攀上歷史高點(diǎn)，總市值一度超過(guò)4500億港元。而目前，該公司市值已僅剩860億港元，五年多時(shí)間，累計(jì)蒸發(fā)超3600億港元，整體跌幅超80%。近年，公司股價(jià)長(zhǎng)期在低位區(qū)間震蕩，市場(chǎng)對(duì)主業(yè)增長(zhǎng)乏力的擔(dān)憂，始終未能消解。

為穩(wěn)住市場(chǎng)預(yù)期，今年4月海底撈公告披露，創(chuàng)始人張勇計(jì)劃未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，以自有資金不少于1億港元增持公司股份。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，多品牌轉(zhuǎn)型道阻且長(zhǎng)。

海底撈多品牌同步推進(jìn)，勢(shì)必拉長(zhǎng)管理半徑，跨業(yè)態(tài)品控統(tǒng)一、運(yùn)營(yíng)協(xié)同、團(tuán)隊(duì)管控的難度同步提升。目前，多數(shù)新副牌仍處于投入孵化階段，盈利兌現(xiàn)周期尚不確定。內(nèi)部賽馬機(jī)制之下，部分表現(xiàn)不及預(yù)期的項(xiàng)目，后續(xù)難免面臨調(diào)整或出清。

從單一火鍋龍頭，向全品類(lèi)餐飲平臺(tái)跨越，海底撈能否再造一個(gè)“新海底撈”，整個(gè)餐飲行業(yè)與資本市場(chǎng)都在等待答案。