5月10日，中國(guó)品牌發(fā)展國(guó)際論壇在上海展覽中心舉辦，論壇邀請(qǐng)近千名中外嘉賓，就新時(shí)代加快我國(guó)品牌發(fā)展等議題開(kāi)展對(duì)話交流。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谡搲媳硎?，企業(yè)的目的到底是想出口創(chuàng)牌，還是出口創(chuàng)匯？一般的企業(yè)，往往都停留在出口創(chuàng)匯。為什么？因?yàn)閲?guó)際上有個(gè)規(guī)律，如果你在某國(guó)之外要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)品牌，那至少要虧損八年，就是八年的賠付期。

“這個(gè)過(guò)程中，海爾在很多國(guó)家建立品牌，有的國(guó)家賠了不止8年，企業(yè)可能賠了很多錢(qián)，上百億、上二百億，但這是非常必要的，因?yàn)槟銊?chuàng)品牌，就必須建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)和獲得當(dāng)?shù)赜脩魧?duì)你的信任，這個(gè)不是金錢(qián)能買(mǎi)到的，必須靠時(shí)間，慢慢去讓用戶認(rèn)識(shí)你。所以，我們現(xiàn)在成為國(guó)際市場(chǎng)上中國(guó)品牌同類(lèi)產(chǎn)品（份額）最高，其他的有很多還是做訂牌、代工，因?yàn)榭梢员ＷC利潤(rùn)、現(xiàn)金流，但比較短期的看法，與創(chuàng)品牌是背道而馳的?！睆埲鹈舴Q。

如果創(chuàng)品牌進(jìn)入深水區(qū)，遇到的最大問(wèn)題，就是用什么模式可以融合各國(guó)不同的文化。因?yàn)閲?guó)際并購(gòu)失敗率非常非常高，但這個(gè)失敗率里的第一條原因，就是因?yàn)楦鞣N文化不相融合，很難讓各種文化融合到一起。

張瑞敏在談到海爾的模式時(shí)頗為自豪，稱海爾現(xiàn)在創(chuàng)造了一個(gè)模式，“沙拉式”模式，哈佛商學(xué)院也很認(rèn)同。像西餐的沙拉一樣，沙拉里可以有各種不同的蔬菜，這些蔬菜，就代表了各國(guó)不同的文化，你可以保留，但是沙拉醬是統(tǒng)一的。沙拉醬就是我們的模式，就是人單合一模式，所謂人單合一，就是讓員工和用戶融合到一起去，“我們用這個(gè)模式以后，很好地解決了這些問(wèn)題?！?/p>

張敏瑞還舉例稱，比如海爾兼并日本三洋，三洋的文化就是團(tuán)隊(duì)精神，這是它引以為傲的，“我們兼并以后，沒(méi)有改變它的文化，我們只是問(wèn)他，憑著這個(gè)文化，為什么虧損了8年？因?yàn)槲覀冇昧巳藛魏弦荒Ｊ?，團(tuán)隊(duì)精神可以保留。之前你只聽(tīng)上級(jí)的，現(xiàn)在保留團(tuán)隊(duì)精神，但要改成聽(tīng)用戶的，用了這個(gè)模式以后，8個(gè)月止虧?！?/p>

“我們兼并了美國(guó)GE的家電，這是120多年歷史的一個(gè)老企業(yè)。他們的文化，是‘股東第一’，我們用人單合一模式，不是‘股東第一’，而是‘用戶第一’。在股東第一下，有非常完善的線性結(jié)構(gòu)的管理，用了我們這個(gè)，你要變成非線性的，就是要完全對(duì)著用戶。我們兼并GE的家電之前的10年，它們銷(xiāo)售沒(méi)有增長(zhǎng)，反而下降，利潤(rùn)基本是徘徊的，我們就用了一年，都產(chǎn)生了大幅度的增長(zhǎng)，特別是利潤(rùn)，有兩位數(shù)的增長(zhǎng)，這是過(guò)去不可想象的?！睆埫羧鸱Q。

張敏瑞最后稱，企業(yè)要真正創(chuàng)造一個(gè)中國(guó)的世界名牌，第一是要堅(jiān)定信心，第二必須要有（創(chuàng)造）一個(gè)超越現(xiàn)有管理模式的新模式。