昨天有媒體報道，步步高系“教父”段永平將“重出江湖”，牽頭OPPO、vivo成立新公司，共同造車。

聽到這個消息后，熟悉段永平的網(wǎng)友當即反駁（段永平在雪球的賬號是“大道無形我有型”，“大道”即指段永平）。

隨后，對于聯(lián)合造車的傳聞，OPPO內部人士表示，這種說法“不靠譜”；vivo則否認了三家聯(lián)合造車的可能性，稱三家都是獨立主體，沒有任何股權關系，vivo會繼續(xù)專注智能手機這一主營業(yè)務領域。

今天，段永平本人在雪球表示：“‘重出江湖’的事情絕對不會發(fā)生的。順便說下，還沒聽說過我們要造車，了解一下倒是可能的?！?/p>

很多人對“段永平”這個名字比較陌生，但如果提到小霸王學習機、步步高學習電腦、步步高VCD等，則很少有人不知道。

最厲害的是，他不僅在商業(yè)玩得轉，在處于事業(yè)巔峰時還急流勇退，把步步高一分為三，交給了陳明永、沈煒和黃一禾，三人執(zhí)掌的企業(yè)衍生出了被大眾熟知的三個品牌：OPPO、vivo和小天才。

除此之外，拼多多創(chuàng)始人黃崢也自稱是段永平的徒弟，而悄悄崛起，威脅通達系的極兔快遞，也有段永平的投資。

更重要的是，如果把OPPO、vivo、小天才、拼多多、極兔放到一起就會發(fā)現(xiàn)，他們的某些打法都如出一轍，而這都是段永平在步步高時的一貫打法，這些企業(yè)的創(chuàng)始人也都經(jīng)常強調段永平的“本分”“敢為人后”等理念。

近幾年，越來越多的大眾也普遍推崇段永平，他的言論也在網(wǎng)絡廣為傳頌，他的雪球賬號達到了52萬粉絲，上面5家企業(yè)每有一些變動，也會讓人聯(lián)想到他。

按理說，段永平創(chuàng)立步步高的故事沒有太多奇特之處，他也沒有什么縱橫商界、超乎尋常的能力，甚至他在商界的成就遠不如一茬又一茬的商業(yè)大佬，包括徒弟黃崢。為什么他在網(wǎng)絡上口碑不斷上升？

這或許是因為，在充斥著浮躁和投機的商界，段永平的本分、低調、長期主義更能讓人看到踏踏實實成功的可能，而且這種理念下的成功還能被不斷復制，可以在內卷的行業(yè)中“敢為人后”殺出一條血路，甚至這些理念放到投資上，都能極為出彩。

這是大眾樂見的成功故事，也樂意傳播這樣的傳說，并把其中的理念奉為圭臬。

從這個角度來說，強烈希望段永平重出江湖的，無疑想看到他再次用他的理念在已成紅海的造車江湖撕開一道口子，讓這個行業(yè)有一些不同。

而即便他絕不重出江湖，也無大礙，因為他的一些理念正在漸漸傳開。

作者 | 肉包

編輯 | 齊馬

商隱社研究團隊商業(yè)組

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉載請聯(lián)系后臺

一、低調大佬

1997年11月7日，秋末冬初的北京晚上已經(jīng)有了刺骨之感，而在北京交通主干線——西長安街，北側的梅地亞中心的宴會廳中走出一群赫赫有名的商界大佬。

94年，時任中央電視臺廣告部主任譚希松將《新聞聯(lián)播》和《天氣預報》的黃金時段拿出來向全國招標，最后中標的企業(yè)獲得最好的廣告“推薦位”，還被冠以“標王”的稱號。

當年，孔府家宴酒、秦池酒在拿下“標王”后，都從名不見經(jīng)傳的小企業(yè)迅速發(fā)展為知名企業(yè)，銷量和品牌影響力均實現(xiàn)了飛躍式增長。

所以，每年這個時間，商界大佬大部分都會在梅地亞中心競標廣告位。

人群中段永平與樂百氏的老總何伯權、楊杰商談著第二天的競標，他想和樂百氏建立攻守同盟，從而降低投標成本。并說出了自己第二天將直接拋出1.8億元的競標計劃。

話音一落，嚇退了大部分玩家，何伯權也同樣吃驚，雙手一攤，苦笑道：“你出1.8億，我就讓賢?！?/p>

第二天競標，段永平按計劃拋出高價，但這時殺出了一個“程咬金”——愛多VCD的老總胡志標。

胡志標緊隨其后喊出“1.82億”。

這個價格更令人吃驚，誰都沒有想到，此時會有人出來和段永平競價。一時間，這場競標變成了段永平與胡志標之間的財力較量。

最終愛多花了2.1億奪得這次明標的“標王”，胡志標此時難掩激動，說道：“2.1億，太便宜了?！闭f完還向坐在他斜后方的段永平看了一下，而此時的段永平仿佛局外人，并沒有說什么，只是微笑著鼓掌祝賀胡志標。

明標被胡志標奪走后，段永平將精力放在了下午的暗標上。到了下午，段永平大力出手，以超出新科200萬元的價格奪得了暗標的第一名。

段永平每年都會預留三天左右的時間到北京參加中央臺黃金時段廣告的招標，在98年和99年都奪得了“標王”，不過他對這一稱呼并不感興趣，他曾極其低調地說：

“我們做的不是”標王“概念。歷屆誓奪‘標王’的企業(yè)都在投標的同時，準備好了新聞發(fā)布會，我們是唯一沒有搞發(fā)布會的。因為我覺得這事根本不值得宣傳，我們不過是花了自己該花的錢，得到自己想要得到的廣告時段而已?！?/p>

可能正是這種低調給他本人披上了神秘色彩。

二、實用主義

段永平是78級大學生。

無論是在商界、政界還是學界，77、78、79級大學生都是中國一個極其特殊的群體，他們大多數(shù)經(jīng)歷過“上山下鄉(xiāng)”的磨煉，普遍具有底層生存經(jīng)歷，77年恢復高考后，他們以近乎自虐的方式讀書學習，也親眼見證了社會翻天覆地的轉變。

所以，這三屆畢業(yè)生既有在摸爬滾打中形成的堅毅，也有對社會的洞察，還有種積極改變現(xiàn)狀的精神特質，注定大量涌現(xiàn)人才。

在商界，曾叱咤中國家電江湖的TCL李東生、創(chuàng)維黃宏生、康佳陳偉榮，投資圈的熊曉鴿、徐小平、閻焱，地產(chǎn)界的馮侖，以及既是科學家又是商界領袖的張亞勤等也都是這個群體的成員。

恢復高考前，段永平在革命老區(qū)井岡山下的一個農村干農活，第一次高考時16歲的他倉促復習了倆月，沒考上，第二次抱著一種“不成功，便成仁”的心態(tài)，終于順利考入了浙江大學無線電系。

在大學，段永平就表現(xiàn)得很“異類”，那時候就表現(xiàn)出了他一以貫之的實用主義理念。

他似乎早早就看出自己不可能成為一個科學家，所以并沒有在科學技術領域消耗太多精力。他只上自己感興趣的課，讀對自己有用的書，只要自己不感興趣，即便有些是必修課他也不會為了學分而強迫自己去聽。

在他看來：

“文憑于我根本就不重要，重要的是能不能學到實實在在而又實用的知識。”

畢業(yè)后，段永平被分到了北京電子管廠（774廠），這是一家走在中國電子工業(yè)前列的科技型國企，同時也是當時亞洲最大的電子管生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在北京的798藝術區(qū)就是廠區(qū)舊址改建而來，當時員工將近1萬人。

大國企，還給北京戶口，這是許多人夢寐以求的。但段永平只在這里工作了4年就離開了。

周圍的人都不理解，認為對于沒人脈、沒錢的年輕人來說，再去找一個這樣的大國企很難。

但這卻正是段永平辭職的理由：

“在找工作的時候，總是聽說誰是誰的兒子，我就想，我是誰的兒子？”

言外之意，能靠得上的只有自己。

辭職后的段永平?jīng)]有急著去找下一份工作，在風起云涌的80年代，他感覺自己只有工科知識還不夠用，于是又中國人民大學讀了個計量經(jīng)濟學碩士。

畢業(yè)后，他也沒對很快能當處長、分房子的單位表現(xiàn)出多大興趣，甚至都不想留在北京了。

有人說：“丟了北京戶口多可惜??！值一萬多呢！”

段永平笑道：“以后想要了，再花一萬多買一個就是了！”

雖然以后的北京戶口遠遠不是花一萬就能買到的，這話聽起來也有點狂妄自大，但這其實是段永平對自己清晰的認知——“我這種人在北京的成功概率不會大，這里不太適合我，我想到思想開放，急需人才的南方去?！?/p>

三、用武之地

毅然南下的段永平先是去了廣東中部的佛山找了份工作，沒呆多久又去了離佛山80余公里的中山重新找工作，加入了當時中山排名第三的怡華集團，并在這里遇到了他的貴人——時任怡華集團總經(jīng)理的陳建仁。

陳建仁看了段永平的簡歷后，對其十分賞識，說服他去怡華集團下屬的日華電子廠當廠長。

這個看起來的“美差”其實是個大坑。

當時日華電子廠背負200萬的巨額債務，賬上的資金只剩3000元，整個廠子算上生產(chǎn)線的工人總共只有十幾個人。而且，當時廠子主要的產(chǎn)品是已經(jīng)被市場淘汰的大型電子游戲機。

這反而讓段永平覺得找到了用武之地，段永平的商業(yè)思維開始集中式爆發(fā)。

20世紀80年代，最火的游戲機是日本任天堂生產(chǎn)的一款家庭游戲機，因其外殼為紅白配色，因此被稱為“紅白機”，該游戲機的玩法簡單有趣，受到全球玩家的追捧（其中有些游戲直到今天都非常火，比如超級馬里奧、魂斗羅等）。

數(shù)據(jù)顯示，該游戲機上市不到一年，銷量就超過了300萬臺，刷新了游戲產(chǎn)業(yè)的記錄。

但由于關稅壁壘，85年時“紅白機”在中國的價格大概為180多元，相當于普通工人3個月的工資，如此高的價格讓人望而止步。

正版讓人買不起，振奮的就是仿冒商。當時眾多“紅白機”的仿制品紛紛涌入市場，產(chǎn)品質量存在很大問題。

這讓段永平看到了其中的巨大商機。在分析了游戲機市場后他認為：雖然上游戲機的時間晚了點兒，但別的企業(yè)大都是組裝型的，什么產(chǎn)品好賣就組裝什么，如果能創(chuàng)出自己的牌子，必能在市場上有長久的生命力。

剛開始是租了中國臺灣的一個品牌，打開了游戲機市場，后來跟臺灣廠商鬧掰，只得自己創(chuàng)立，段永平跟同事反復斟酌了好久新品牌的名字，最后定下來叫“小霸王”。

有了自己的品牌后，段永平并沒有急功近利地去打價格戰(zhàn)，在他看來，“守住本分”才是制勝關鍵，“本分”的關鍵就是產(chǎn)品質量。但當時市場上有一些暢銷的產(chǎn)品性價已經(jīng)很高了，無論價格還是質量都有絕對的優(yōu)勢，小霸王與之相比很難出頭。

這就需要找到一個突破口切入進去，段永平想到的是營銷，當時其他企業(yè)也搞營銷，但都沒有段永平搞得狠——91年6月，在小霸王資金非常緊張的情況下，段永平痛下血本，拿出40萬在央視打廣告，是同類產(chǎn)品中第一則在央視播出的廣告，效果立竿見影，小霸王在92年銷售額超億元，凈利潤超800萬。

“小霸王”游戲機憑著營銷一炮而紅，價格也合理，質量上也有保證，當時國內游戲機大多采用進口芯片散件組裝而成，有些品牌的發(fā)廠維修率高達30%，而“小霸王”無論產(chǎn)量多少，都能把返修率控制在2%以內。

由此，小霸王成了國內電子游戲機的領軍者，但理智的實用主義者段永平敏銳察覺到：電子游戲機終究是個消遣品，家長們都是望子成龍，不愿看到自己的孩子玩物喪志。

一番考量后，段永平在游戲機的基礎上加了鍵盤和學習卡，成了小霸王學習機。

他還為小這款產(chǎn)品量身制作了一段神曲——小霸王版的《拍手歌》：“你拍一，我拍一，小霸王出了學習機；你拍二，我拍二，學習游戲在一塊兒......”

段永平這招“移花接木”，使廣告詞更為簡單易記，再加上花重金將廣告投放在中央電視臺的黃金時段，一時間，這段小霸王版《拍手歌》火遍大江南北。而這則廣告的成本之低、效果之好，也讓廣告界目瞪口呆，成為經(jīng)典營銷案例。

產(chǎn)品打出后，段永平又找來那個年代最火的明星之一成龍當代言人，讓小霸王的知名度進一步大增。

95年成龍憑借多部電影打敗了周星馳，刷新了香港票房，被很多人稱為“成龍年”，而小霸王的產(chǎn)值也超過了10億元，一度占據(jù)國內市場份額的80%以上，當時怡華集團其他十幾個子公司的收入總和，還不及小霸王的一半。

營銷讓小霸王一飛沖天，但段永平對廣告一直都持十分理性的態(tài)度，在他看來廣告并非靈丹妙藥，而是一把雙刃劍，如果產(chǎn)品知名度很高，但品質、服務跟不上，肯定要出問題。

所以，在推出小霸王的同時，段永平在全國下了一盤質量、營銷、售后并重的棋。

比如對銷售網(wǎng)絡進行重新布局，取消全國總經(jīng)銷制，在各個城市推行總代理制；為了規(guī)范市場，提出“四海一家的解決之道”，統(tǒng)一小霸王的全國銷售價，實行限價銷售。

94年，有關部門做過一份問卷調查，問中國人最熟悉的電腦品牌是什么，結果出人意料，不是IBM，也不是聯(lián)想，而是小霸王。

然而，就在小霸王如日中天，眾人都以為段永平將再展宏圖時，他卻辭職了。

四、急流勇退

怡華集團內部的很多人都覺得不可思議。

根據(jù)約定，段永平和怡華集團之間“二八分成”，即他可以拿到小霸王20%的利潤。很多領導認為他辭職是“得了便宜還賣乖”。

事實上，段永平是看到了小霸王繁榮背后的隱憂。

集團公司有時將小霸王的盈利抽走，填補其他子公司的虧損，這是從全局的角度考慮，但對于小霸王而言，就是被“吸血”。

段永平認為這個問題可以通過股份制來解決，集團如果要抽資金去應急，可以轉讓股份。另外，搞股份制是“一攬子計劃”，整個利益分配機制建立起來，就不再需要“二八分成”的東西。

他多次向集團高層提出股份制改革建議，但都被拒絕了。理念上的沖突讓段永平不得不離開。

段永平這次離職，還帶走了昔日的6位骨干，其中就包括現(xiàn)任OPPO CEO的陳永明和vivo CEO沈煒，他們來到與中山隔江相望的東莞長安鎮(zhèn)創(chuàng)辦新公司。

剛開始公司簡單用了“力高”這個名字，但這不足夠讓人記住，后來段永平出資向全國征集品牌名稱，有8個人取的名字都是“步步高”，段永平?jīng)Q定用這個，并給這8人每人都支付了獎金5K。

為了打開市場，段永平?jīng)Q定再次把目光投向了央視，參加央視的廣告投標，力爭拿到“標王”。

步步高花了8000多萬，打敗許多知名企業(yè)奪得暗標。

97年，央視晚間天氣預報結束后，出現(xiàn)的第一條廣告就是步步高的學習電腦，“800元買電腦，免費學電腦”。這一廣告播出后，步步高學習電腦迅速紅遍大江南北。

這年的11月，段永平再次去北京梅地亞中心參加中央臺廣告位競標，不過這次明標“標王”被愛多老總胡志標截胡。

其實，這次“截胡”早已注定，因為兩人之間有過節(jié)。

94年還是小霸王時代，當時段永平聽說有一家叫“升達”的工廠在仿冒小霸王學習機，于是上門打假。而這家小廠的老板就是20多歲的胡志標。

事后證明胡志標是被冤枉的，因為他們的軟件是從另一家公司買來的，只是和小霸王很像。

后來借著VCD開始流行的大潮，胡志標招兵買馬開發(fā)出了“愛多”VCD，他把千辛萬苦貸到的幾百萬留下一部分買原材料，剩下的全都投進了央視，買下體育新聞前的5秒標版，這也是央視的第一條VCD廣告。

在這次招標會上，離胡志標座位不遠就是當年找他打假的段永平。此時段永平已經(jīng)不玩學習機了，而是帶著步步高VCD也擠進了這個行業(yè)，但這次胡志標是前輩，段永平變成了跟隨者。

兩人都是為了“標王”而來，再加上之前就有“過節(jié)”，爭斗自然激烈。當然，最重要的原因是，當時VCD市場競爭愛太激烈了。

從95年到97年，中國VCD市場進入井噴模式，愛多、新科、萬利達、金正、先科等品牌紛紛涌向市場，與三星、索尼等外國品牌一決高下，全國銷售量更是呈倍數(shù)增長。

新企業(yè)也在源源不斷入局，據(jù)統(tǒng)計，有名有姓的VCD生產(chǎn)廠家從兩年間增長了近400家，此外還有200多家正在上馬和投產(chǎn)，更有不計其數(shù)的拼裝企業(yè)。

步步高就是在這樣的環(huán)境下加入了戰(zhàn)場。理論上，這有些晚了，但在段永平看來，與其冒著未知的風險創(chuàng)造全新產(chǎn)品，倒不如在產(chǎn)品市場漸趨明朗時做后來居上者。

后來居上，講究的就是“人有我優(yōu)”，97年底，有關部門對全國214家VCD生產(chǎn)商的232種型號的VCD視盤機進行了全面檢測和評價，結果只有18家企業(yè)的13種產(chǎn)品質量特性達到了國家優(yōu)等品標準，步步高VCD就是其中之一。

頭部的愛多打算在步步高沒有完全崛起時將其扼殺，除了廣告招標上競爭，雙方還在代言人方面較勁。

奪得央視“標王”后，愛多花了450萬請成龍代言，一句”愛多VCD，好功夫“登上央視，步步高請了李連杰，與成龍的喜劇功夫風格形成鮮明對比，緊跟愛多在央視打出“步步高VCD，真功夫”的廣告。

這樣讓兩者形成有趣的對比和呼應，引起了極大的輿論效應，很多人由此記住了步步高這一新興品牌。

這反而讓知名度差一些的步步高被人熟知。

從李連杰、張惠妹、周星馳再到施瓦辛格，段永平每次都是大手筆，請的都是大明星，但步步高資金并非充裕，相反還有些緊俏，步步高之所以能一次次大手筆在中央臺投廣告靠的是全員持股。

97年去央視爭奪“標王”的同時，步步高全公司賬面上只剩兩萬元，導致其無法按期支付供應商的貨款，一時間資金鏈非常緊張，眼看這一窘迫局面短期內無法打破，段永平召開了一個供應商會議，如實向供應商們說明了步步高目前的狀況，提出了兩個延期付款的條件：一是由步步高付1%的月利息，延期支付；二是可將貨款入股步步高。

多數(shù)供應商接受了步步高的提議，很多人借此入了股。

段永平也鼓勵員工入股，遍布全國的代理商也可以入股，由此深得代理商信任。也正因如此，步步高才能在短時間內建立強大的銷售網(wǎng)絡。

除了供應商、員工、代理商入股外，步步高也吸引了臺灣地區(qū)著名的電腦制造商宏基入股，宏基占股19%，而段永平只持有公司17%的股份。

在全員持股以及投資者的支持下，步步高的發(fā)展上了高速，“標王”、產(chǎn)品高質量、經(jīng)典營銷等一系列動作更是大力加持，讓步步高成了業(yè)內璀璨的新星。

然而，就在這時，段永平卻突然移居美國，將集團所有業(yè)務授權給陳明永、沈煒、黃一禾三位得力干將。

五、“三分天下”

“退休”時段永平只有40歲。

在美國從事攝影事業(yè)的妻子劉昕為他申請了美國綠卡，盡管此時步步高剛剛步入高速發(fā)展階段，但段永平卻毫不猶豫地放下了世人眼中的“名與利”，退隱江湖。

一直以來，段永平都是理性且謹慎之人，這樣的驚人之舉讓很多人不理解。其實，從步步高內部員工來講，老板“突然退休”絲毫不會影響集團的發(fā)展勢頭，因為他們早已培養(yǎng)出一套獨特的“授權”文化。

“授權”概念來自“參與式”管理理論以及員工工作參與理論。“參與式”管理理論提倡管理人員與員工分享決策權，以增強員工的工作滿意感和工作績效；而員工參與理論則強調管理人員與員工分享權利、信息、獎勵和增加員工培訓、減少管理層次，以增加員工的工作自由選擇權。

隨著時代的發(fā)展，“授權”更多地被描述為一種心理認知過程，是一種內部激勵過程，被授權者將從中獲得更大的成就感和豐富經(jīng)驗。

早在小霸王時期，段永平就十分注意“授權”。他曾回憶當年決定離開小霸王時，僅用15分鐘就完成了工作交接，主要得益于“授權”。

而在步步高時期，在段永平逐步授權、放權的過程中，步步高的業(yè)務發(fā)展出了三條相互獨立的主線：

第一條是教育電子產(chǎn)品類業(yè)務，主要涉及步步高學習機、學生電腦、復讀機和點讀機等產(chǎn)品；

第二條是通訊業(yè)務，主要生產(chǎn)無繩電話、步步高音樂手機等產(chǎn)品；

第三條是視聽類設備業(yè)務，包括VCD、DVD、家庭影院和MP3等產(chǎn)品。

99年，段用平作出一項驚人的決定：根據(jù)上述三條業(yè)務線，按照人隨事走、股權獨立、互無從屬的原則，對步步高集團進行重大改制，重新成立三家獨立的公司：

步步高教育電子由黃一禾負責（他退休后，由金志江負責）；步步高通訊科技由沈煒負責；而步步高視聽電子則由陳明永負責。

這三位法人之間不存在任何法律上的聯(lián)系，三者唯一的關聯(lián)就是有一個共同的股東——段永平，他每家持有約10%的股份。

步步高“三分天下”的格局由此形成。

而段永平在移民美國后，做起來甩手掌柜，公司的事情他都不管，甚至連公司具體賣何種產(chǎn)品都不太清楚，他轉而做起了投資，做的也相當成功，被人稱作“中國股神”。

他對這些昔日的屬下只有一句告誡：

“這個事情交給你們干，你們就好好干；如果做不好，你們就干好一件事，你們就把這個企業(yè)好好關掉；不要指望我再做什么，因為這是你們的事情。”

這三人也沒有令他失望，將其“本分”的理念，經(jīng)典的營銷方式，以及授權的管理方式都繼承了下來。

六、段氏門徒

OPPO的陳明永早期負責做DVD、MP3等電子產(chǎn)品，到了2005年，隨著支持音樂播放的手機興起，MP3、MP4銷量大減，他就帶領團隊開始做手機，OPPO在很多方面都延續(xù)了段永平之前的打法。

比如銷售渠道，數(shù)據(jù)顯示，去年OPPO在全國三四線城市以及縣鄉(xiāng)擁有超15萬銷售點，無論大街小巷都能看到OPPO門店的身影，這使得客戶的黏性非常好，并且在品牌形象樹立、購物體驗等方面都有著不可替代的作用。

股權方面，與步步高一樣，OPPO的股權激勵機制覆蓋到全體員工，新員工工作一年后，能夠獲得執(zhí)行期為四年的期權。如若員工離職，已兌現(xiàn)為股份的期權則無需上繳。同段永平一樣，陳明永本人僅持有OPPO一成左右的股份。

在廣告投入上，相對于段永平，陳明永有過之而無不及，創(chuàng)作經(jīng)典廣告語“充電5分鐘，通話2小時”；邀請多位當紅流量明星做代言；贊助爆款綜藝節(jié)目。

總之，這么多年了，OPPO還是在用“天上打廣告、地下鋪渠道”那套方式。

與陳明永一樣，沈煒也是自小霸王開始便追隨段永平，步步高集團拆分后，沈煒被安排接管步步高通訊業(yè)務，成立步步高通訊設備有限公司。

2007年，蘋果公司發(fā)布iPhone手機新品，隨即掀起智能手機狂瀾，重壓之下，沈煒尋求功能機向智能機的轉型之路，隨后成立vivo品牌。

此時中國智能手機市場硝煙正濃，蘋果、三星、HTC等國際大牌市場份額迅速增長，聯(lián)想、華為、中興等國產(chǎn)品牌緊隨其后，而諾基亞、摩托羅拉等老巨頭雖已出現(xiàn)頹勢，卻依然有一定的市場影響力。

vivo在這樣一個群雄并起的智能手機市場中，充其量只是一個實力弱小的新兵。

此時的vivo一如當年的步步高，而沈煒也如段永平，遵循焦點法則，選擇在行業(yè)的細分領域建立相對的競爭優(yōu)勢。

要建立起競爭優(yōu)勢，就必須有自己的特色，與其他手機品牌產(chǎn)生差異。段永平曾說：

最重要的是發(fā)現(xiàn)并滿足消費者的需求，做到這一點很不容易，比如研發(fā)要根據(jù)消費者的需求，尊重消費者的意見來進行，多進行市場調查，開發(fā)出老百姓接受的產(chǎn)品，而不是自己主觀搞一些噱頭，為差異化而差異化。

受段永平影響，沈煒當初在做產(chǎn)品時，始終將其目標消費人群定位在18-35歲的年輕人群體，通過大量市場調研發(fā)現(xiàn)，音樂是這類人群購買手機時主要的考量之一。而當時市場上的智能手機音質和音樂并沒有滿足年輕人的需求，顯然，這是消費者極為關注而其他手機廠商忽視的一個市場盲點。

沈煒從這個市場缺口切入，將美國專業(yè)音頻芯片制造商Cirrus Logic公司的Hi-Fi產(chǎn)品CS4398移植到手機上，在2012年推出vivo音樂手機X1，當年銷量飆升到百萬部。沈煒的聚焦戰(zhàn)略大獲成功。

在銷售渠道上，vivo與OPPO一樣，著力鞏固線下渠道，使其成為銷售主力，2014年在全國的分銷終端多達10萬家。

在沈煒看來，互聯(lián)網(wǎng)是一個溝通平臺，是一個新型工具，但并非全部，無論是電商還是社交，都是為了讓品牌和客戶的溝通變得更加直接高效，商業(yè)的本質并沒有改變。線上線下并不是取代與被取代的關系，而是相互并存。且他認定線上和線下成本“一定會在未來某一個時間點達到平衡，類似小米這條路，也許我們走起來可能就覺得不太熟或者比較崎嶇，我們只能走自己熟的路?！?/p>

另外，早在2004年布局線下渠道時，沈煒就定下了政策：優(yōu)先零售商賺錢，其次是省級代理商賺錢，最后是vivo總部賺錢。

這些代理商全部為獨家代理，即只銷售vivo一個品牌，并在股權方面與vivo實現(xiàn)交叉持股，認同vivo公司文化價值觀，形同親密戰(zhàn)友，榮辱同擔。處于對中國國情的考慮，沈煒還制定了農村包圍城市的策略，二三線城市及縣級用戶占比60%，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)用戶占比40%，北上廣深的市場相對較弱。

而在廣告方面，沈煒也搞出了“讓音樂活起來”“V夢想，不放手，敢讓全世界成為我的舞臺”“照亮你的美”等，同樣邀請當紅流量明星做代言，與OPPO輪流“霸屏”各大衛(wèi)視綜藝節(jié)目。

步步高集團拆分后，步步高的教育電子公司交給了黃一禾負責，主營學習機、復讀機等，2007年，黃一禾退休，工作出色的金志江成了接班人。

與陳明永、沈煒等相比，金志江所在的教育電子產(chǎn)品行業(yè)規(guī)模小且技術門檻低，產(chǎn)品生命周期非常短，企業(yè)面臨巨大的生存挑戰(zhàn)。

但步步高教育電子公司非但沒有衰敗，反而跟讀書郎、優(yōu)學天下牢牢把據(jù)著中國教育智能硬件六成以上的市場。

金志江也慣用“慢市場一步”，他會盯著市場，直到市場需求起來，供應鏈、技術、成本都成熟了，才會開始大規(guī)模投入。對復讀機、學習機是如此，對后來的平板電腦、“小天才”電話手表亦如是。

在步步高教育電子的眾多產(chǎn)品中，最受關注的莫過于“小天才”兒童電話手表。有數(shù)據(jù)顯示，小天才在今年第二季度全球整個智能手表領域出貨量能排到全球第四，僅次于蘋果、華為、三星，比小米還高，而如果細分到兒童智能手表領域，則是當之無愧的霸主。

拼多多創(chuàng)始人黃崢也曾透露對自己影響非常大的人是段永平，他說：

“老段對我的影響非常大，我是他下一代的四徒弟?！?/p>

黃崢是網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊介紹給段永平的。熟識之后，黃崢還不時幫段永平做一些投資。

2006年，已經(jīng)退休的段永平以62萬美元的高價拍到與巴菲特共進午餐的機會，段永平帶上黃崢一同赴宴，這次午宴的交談，讓黃崢見識到了簡單和常識所蘊藏的巨大力量，他感慨道：

“常識是顯而易見、容易理解的，但我們各種因為成長、學習形成的偏見和個人利益的訴求蒙蔽了我們。”

后來黃崢決定在電商領域創(chuàng)業(yè)，段永平也毫不猶豫地出資為其背書，雖然拼多多經(jīng)常被詬病為“價廉質低”，跟當初段永平所在的電子產(chǎn)品領域也有較大差別，但從黃崢的經(jīng)營策略上，仍能看到段永平的影子。

比如，銷售渠道方面，在淘寶、京東、美團三大巨頭額擠壓下，黃崢集中力量采用差異化打法，建立自己的競爭優(yōu)勢，力推低價模式，輕松獲得了大量用戶。

在廣告方面，也采用了廣告上的強大攻勢，電視、手機、地鐵、電梯……幾乎有人的地方，拼多多剛興起那幾年都能看到或者聽到一首“拼多多，拼多多，拼的多，省的多”的廣告語。

在企業(yè)文化上，黃崢也強調“本分”的理念。

最重要的是，當黃崢用了三年把拼多多做上市，很有機會成為中國最有錢的富豪時，他捐了1000億，在41歲選擇退休了。

七、為何是他？

段永平雖然退休了，但江湖上總有關于他的傳說。

一方面，是OPPO、vivo、拼多多、小天才等公司被拿出來討論時，總會讓人聯(lián)系到段永平，而“偷偷生長”威脅到通達系快遞的極兔速遞，也有著段永平的投資，也被很多人認為是段永平在快遞市場攪弄風云。

因為仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，極兔速遞的“后發(fā)制人”“在夾縫中殺出一條血路”似乎都是段永平的一貫打法。

“段永平系”創(chuàng)業(yè)者似乎總是值得重視。

另一方面，段永平在雪球賬號“大道無形我有型”上經(jīng)常分享一些商業(yè)理念和投資見解，目前關注者有52萬多，而近幾年，越來越多的人開始推崇段永平“本分”“慢就是快”等理念，他說過的話也在媒體上廣為流傳。

其實，段永平創(chuàng)立步步高的故事沒有太多少奇特之處，他也沒有什么縱橫商界、超乎尋常的能力，甚至他在商界的成就不如同時代的黃光裕、后來的“二馬”以及黃崢等諸多企業(yè)家，但為什么唯獨段永平和他的傳說越來越多地被提及？

或許在充斥著浮躁和投機的商界，段永平的本分、低調、敢為人后更能讓人看到通過踏踏實實也能成功，這種理念下的成功還可以被不斷復制，而這是大眾樂見的成功。

正如曾有網(wǎng)友曾在雪球感嘆說，大道講的東西其實都很簡單，但為什么這條路還是人煙稀少，投機的遠多過投資的，可見知易行難。