隨著OFO小黃車的破滅，共享單車的故事仿佛已無聲落幕，小鳴、小藍、優(yōu)拜等曾經(jīng)在共享單車賽道上激烈廝殺的品牌，都已經(jīng)無聲無息退場了。

最終，美團收購摩拜，滴滴推出青桔單車，共享單車最終還是成了互聯(lián)網(wǎng)巨頭玩家的一部分。

唯獨哈啰出行，這個從二三線城市走向一線城市的共享單車項目，竟跑到了最后，而且，還即將赴美上市。

3年虧近50億元，哈啰上市是自救？

4月24日，哈啰正式遞交招股書，這個經(jīng)歷完一場“共享單車大戰(zhàn)”后仍能生存下來，前后共計拿到12筆融資的品牌，終于宣布上市。

招股書數(shù)據(jù)顯示，19-20年三年，哈啰的營收分別是為21.14億元、48.23億元和60.44億元，而凈虧損則分別為22.08億元、15.05億元和11.34億元。單從數(shù)據(jù)上來看，這三年哈啰經(jīng)歷了營收增長放緩，但虧損也在收窄的情況。

目前，哈啰的主要業(yè)務可以分為兩類，包括“共享出行”和“新興本地服務”，其中，“共享出行”指的是哈啰的兩輪車（共享單車、電單車）和四輪車（順風車）業(yè)務，而“本地服務”則是哈啰在各跨界行業(yè)的試水，包括社區(qū)團購、本地生活服務，跑腿服務、小哈換電以及最近推出的智能電單車。

從業(yè)務數(shù)據(jù)來看，哈啰的“兩輪”業(yè)務依然是營收的主要來源，過去三年分別占總營收的99%，93%，90%，“兩輪”業(yè)務增速放緩，自然也影響了總營收，19年“兩輪”業(yè)務的同比增速為114%，而20年的同比增速僅為22%。

相比較之下，哈啰的“四輪”業(yè)務——順風車業(yè)務，則正在快速增長。哈啰順風車服務2020年營收4.6億元人民幣，同比2019年大幅增長131.2%。如果按交易額算，哈啰可稱得上是國內第二大順風車平臺，其目前的市場占比已經(jīng)達38%。

以共享單車起家的哈啰，正面臨著“兩輪車”業(yè)務增長放緩，且越來越難賺錢的麻煩。盡管其業(yè)務已從共享單車發(fā)展至共享電動車，但“兩輪車”仍難以擺脫成本高，盈利難的困境。

共享單車的成本僅幾百元，而共享電單車的成本則基本在千元以上，除此以外還有諸如維護、換電等更高的運營成本，所以，盡管哈啰電單車的市場份額已經(jīng)占到70%，但其實并不賺錢。

以2020年為例，哈啰共享兩輪業(yè)務營收為55億元，毛利僅為3.7億元，而哈啰順風車的營收為4.6億元，毛利卻已經(jīng)達到3.8億元。

這樣看來，過去三年哈啰的虧損就不難理解了，雖然，19-20年，哈啰“兩輪”業(yè)務的毛利已經(jīng)“由負轉正”，但平均為3%左右的毛利率確實不算高，截至去年底，哈啰帳上現(xiàn)金不多了，約為19億元左右，為何急于上市融資，就不難理解了。

上市后的哈啰，能講出什么“新故事”?

“兩輪車”業(yè)務賺錢能力不強，“四輪車”業(yè)務賺錢能力強，卻難以做大，雖然哈啰順風車業(yè)務 的增速和份額都不錯，但整體來說，順風車的蛋糕并不如網(wǎng)約車的大，數(shù)據(jù)顯示，預計到2021年，網(wǎng)約車的市場份額可達4476億元，而順風車僅為100-150億元左右.

再者，無論順風車還是網(wǎng)約車，在哈啰面前，還有滴滴這個龍頭，滴滴之后，仍有曹操專車、美團打車等強敵環(huán)伺，哈啰進場挑戰(zhàn)，并未有明顯的優(yōu)勢。

為了尋找“新故事”，哈啰的第一重打法，便是在最初共享單車領域的邊緣進行突破，延伸出順風車、共享電動車、小哈換電等業(yè)務。

而哈啰的第二重打法，便是在這些業(yè)務的上下游進行探索，進行突圍，比如哈啰在今年全新推出的智能電動車和適用于兩輪電動車的VVSMART超連網(wǎng)車機系統(tǒng)。

如果說以上兩者業(yè)務跟哈啰原有的業(yè)務還算是能沾上邊的話，那么哈啰的跨界業(yè)務，如哈啰酒店、到店團購、哈啰打車、哈啰跑腿等本地生活服務和產(chǎn)品，則讓人感覺不像哈啰，反而更像美團。

事實上，哈啰確實將本地生活服務作為品牌未來的“新增長方向”。在招股書中，哈啰自身的定位正是本地出行及生活服務平臺。

其底氣來自于哈啰平臺帶來的巨大流量，通過哈啰單車這個入口，可以為哈啰助力車、哈啰順風車和哈啰電動車分別帶來60.5%、40.2%和63.2%的新用戶。

目前，在哈啰APP中，以“吃喝團購”為首的本地生活服務入口，在屏首非常顯眼。在共享單車大戰(zhàn)中生存下來的哈啰非常清楚，單獨講“二輪車”的故事，注定是要失敗的。

“新故事”很美，但能成嗎？

無論是智能電動車，還是本地生活，確實都是當下資本市場的熱點，從這個角度看，哈啰的未來，很美。

但我們不能忘記的是，無論哈啰跟美團多像，哈啰都不是美團。早在2010年左右，美團便早已從“千團大戰(zhàn)”中脫穎而出，其線下鋪點和拓展的能力，都是毋庸置疑的。

而哈啰，從共享車平臺起家的它，甚至說不上擁有出色的“造二輪車”能力，而“車”以外的其它業(yè)務，更是偏離了自己的根據(jù)地，新舊業(yè)務之間的關聯(lián)性本身極弱。

無論是投身“只智能電動車”，還是成為“本地生活服務商”，對哈啰來說，本質是開荒，而不是順勢拓展，對缺乏經(jīng)驗的哈啰來說，難度不低，耗費資本和精力也同樣巨大。

當然，跟其它品牌相比，哈啰“農(nóng)村包圍城市”的優(yōu)勢是保存下來了，但想要深耕三四線城市，僅有流量入口可還不夠，所謂猛虎不如地頭蛇，考驗哈啰線下執(zhí)行能力的時間到了。

哈啰還能像共享單車大戰(zhàn)那樣，潛伏等待然后迅猛發(fā)力嗎？恐怕再不跑起來的話，留給哈啰的時間就不多了。